In gesprek met HedoN over het creëren van zelfsturende teams

HedoN is al meer dan 43 jaar ontwikkelaar en leverancier van precisie elektronica en expert op het gebied van inductie technologie. Denk hierbij aan inductie-verhitters voor de montage en demontage van kogellagers en voor het losmaken van vastzittende moeren op bouten. We gingen op bezoek bij HedoN en vroegen Robert Jan Vreeburg, CEO van HedoN naar zijn visie op leiderschap en organisatiecultuur.

Wat doet HedoN?

"Wij zijn zowel de ontwerper als de leverancier van onze producten. Zoals alle bedrijven hebben ook wij te maken met een schaarste aan onderdelen. Toch zijn we nog steeds grotendeels in staat om onze klanten te voorzien van hun producten. Doordat we ook de ontwerper van onze producten zijn, kunnen we indien nodig, snel aanpassingen in het ontwerp doorvoeren met componenten die wel beschikbaar zijn om alsnog onze producten te kunnen leveren. 

Dat vraagt om een groot aanpassingsvermogen van je personeel. Hoe ga je daar mee om?

"Wij denken dat ons bedrijf alleen kan groeien als de verantwoordelijkheid voor het bedrijf met alle werknemers wordt gedeeld. Hierbij geven we onze projectleiders en teams steeds meer verantwoordelijkheid. We bespreken de uitdagingen met de teams en vragen hen om mee te denken. Zij overleggen dan met elkaar en komen met oplossingen of alternatieven.

Vervolgens besluiten we met elkaar wat het beste is en dat gaan we dan ook doen! Onze teams mogen zoveel mogelijk zelf beslissen en bepalen. Dat vinden ze ook heel prettig. Vroeger beslisten de ‘heren van het MT‘. Tegenwoordig zijn we samen verantwoordelijk en maken we aanspraak op elkaars expertise. Onze mensen zijn erg blij met deze werkwijze, ze doen namelijk precies waar ze goed in zijn: het vinden van nieuwe unieke technische oplossingen!"

Hoe monitor je dan de voortgang?

"We werken al jaren op basis van scrum/agile in productontwikkeling. De product-owner en scrum-master zijn hierin leading. Dit was altijd al zo, dus bij ons dat gaat bijna als vanzelfsprekend. De rol van scrum-master rouleert onder onze mensen, waardoor ook het inzicht in het ontwikkelingsproces en het verantwoordelijkheidsgevoel steeds breder gedragen wordt.

Door de verantwoordelijkheid te delen, gaan onze mensen zichzelf nog meer zien als mede-eigenaar van het bedrijf. Dat vergroot de betrokkenheid en worden we als organisatie steeds meer zelfsturend waarin eenieder met zijn/haar expertise het verschil kan maken. Dat is fantastisch om te zien!"

Hoe houd je dan de verbinding met wat er speelt in het bedrijf?

"Ik loop dagelijks een rondje door het bedrijf en maak dan graag een praatje. Daarbij heb ik van nature een oprechte interesse in wat in hen omgaat. Ook probeer ik jaarlijks met iedere werknemer individueel een aantal keer te lunchen, gewoon om even bij te praten hoe het met ze gaat, wat ze bezighoudt, welke toekomstplannen ze hebben etc. Dat waarderen ze zeer en het geeft mij een beeld van waar we als organisatie staan. Verder is het mooi om te zien dat dit gedrag ook gekopieerd wordt door anderen."

Wat is jouw inspiratie geweest om je bedrijf op deze manier te leiden?

"Hahaha, volgens mij komt dit uit mijn verleden waar ik opgroeide tussen de boerderijen. Alles op een boerderij is in een symbiotisch systeem met elkaar verbonden. Op de boerderij zie je goed hoe zo’n symbiotisch systeem werkt. Daarnaast heeft het ook te maken met hoe ik zelf in elkaar steek. Ik heb een enorme nieuwsgierigheid naar wat mensen motiveert. Daarom heb ik ook naast mijn scheikunde promotie, de lerarenopleiding gevolgd.

Ik vind het leuk om mensen verder te helpen en het maximale uit ze te halen. Wat mij hierbij verder nog sterk geholpen heeft is het werken in het LEAP (Leadership and Performance Operations) team van Shell waar we als intern consultancy team Shell hielpen om zich verder te ontwikkelen. We reisden de hele wereld over om de verschillende managementteams te coachen op leiderschap, prestatie en operations. Dat was een fantastische leerschool die me veel handvatten gaf om invulling te geven aan leiderschap in de praktijk." 

En die andere schaarste: mensen?

"Haha, het is ongelooflijk, maar eigenlijk hebben wij hier geen last van. Vorige maand nog, mochten we twee open sollicitaties van TU-master elektrotechniek studenten ontvangen die graag bij ons willen werken. Daar ben ik echt heel trots op! Zij zijn beiden toppers van hun jaar. Één ervan hebben we direct aangenomen. Voor de tweede kandidaat hebben we helaas geen plek, maar ik ben nog wel met hem aan het kijken waar hij terecht kan, en wat bij hem past.

HedoN was bij één van deze kandidaten door een collega student aangeraden die bij ons als flexstudent had gewerkt. De vader van de ander werkt bij een klant van ons en die heeft hem naar ons verwezen als een mooi hightechbedrijf om bij te werken. Hoe gaaf is dat!"

Je noemt een aantal keer zelfsturende teams. Kun je daar wat meer over vertellen?

"Ik denk dat je met je mensen in gesprek moet gaan over de dingen die moeten gebeuren en daarbij met name bespreekt hoe zij dit het liefste zouden zien. Als in zo’n gesprek blijkt dat mensen sturing willen, moet je natuurlijk geen zelfsturende elementen gaan voorstellen. Wanneer ze wel aangeven meer vrijheid te willen hebben, dan heb je iets in handen wat je langzaam kunt laten groeien. Door vertrouwen te geven krijg je verantwoordelijkheid en betrokkenheid terug. Maar laten we wel wezen: als er een crisis is, zijn wij ook geen democratie!

Door echter niet over alles te hoeven beslissen hou je zelf meer tijd over voor de voor jouw functie belangrijke dingen. Bij vertrouwen geven hoort dat ook mensen zelf beslissingen durven nemen die ze achteraf wellicht anders zien. De crux is hier dat je hier iets van leert zodat je als individu en als team blijft doorontwikkelen. Door betrokken te zijn bij je mensen blijven ze zich gesteund voelen. Maar het is allemaal geen exacte wetenschap. Volgens mij vindt iedereen het prettig om werk te doen dat nuttig is en wat een bijdrage aan ons bedrijf levert, en daar help ik ze graag bij."

Eerder namen we al een korte film op met Robert Jan over zijn bedrijf, bekijk de video hier.

Hoe bepaal je dan je rol als leider?

"Tja, goede vraag. Dit gaat op intuïtie denk ik. Het is altijd een beetje zoeken naar welke rol je moet pakken. Ik let vooral op hoe mensen reageren op mijn handelen. Uiteindelijk wil ik bereiken dat ze zich verder ontwikkelen. Ik ben me ervan bewust dat ik zelf ook niet alles weet en zelf ook wel eens iets verkeerd kan inschatten. Als ik een tip aan anderen zou moeten geven zou ik zeggen: blijf vooral kritisch op je eigen handelen en vraag je steeds weer af of het wel werkt. Durf je daarbij kwetsbaar op te stellen en stel vragen!

Sta altijd open voor de impact van je eigen handelen. Corrigeer als iets niet goed voelt, dat werkt uiteindelijk vaak in je voordeel. Blijf zoeken naar de manier waarop jij kunt bijdragen aan de beste oplossing. Mijn grondhouding is dat het team beslist. Dit levert op dat het team zich steeds verantwoordelijker gaat gedragen. Onze teams komen zelf met initiatieven of oplossingen, bespreken die en gaan dit uitvoeren."

Wil je leren hoe je kunt werken aan de (leer)cultuur in jouw bedrijf?

Op 24 januari 2022 start de nieuwe leerlijn lerende organisatie in de Smart Makers Academy. In een serie van 5 stations van 2,5 - 3 uur neemt Smart Makers Academy je mee in de componenten van een lerende organisatie. Je gaat aan de slag met het vormgeven van een leerplan voor jouw organisatie. Kijk hier voor meer informatie.